Het Nieuwetijdse Werken

Of noem het Nieuwe Werken, Slimmer Werken, Flexibel Werken….

Flexibel werken

Afgelopen week had ik het genoegen om te mogen jureren in een Battle over Flexibel Werken. Zo wie zo een mooie nieuwe vorm van kennis en ideeën verzamelen, bedacht door Battle of Concepts. In het kort komt het er op neer dat de opdrachtgever een Battle uitschrijft over een onderwerp waarop het input nodig heeft. In plaats van het inhuren van een adviesbureau, wordt een beloning uitgeloofd aan de beste inzendingen in de vorm van prijzengeld. De inzendingen worden gedaan door studenten en young professionals. Op deze manier krijg je voor een vooraf vastgesteld bedrag een grote verscheidenheid aan concepten.

Battle

In het geval van de Battle over Flexibel Werken met de vraag “hoe krijg je managers aan flexibel werken?” kwamen in totaal 43 concepten binnen. Deze Battle was uitgeschreven door het inmiddels opgeheven Ministerie van Jeugd en Gezin. In de Battle was als voorwaarde gesteld, dat de inzendingen in ieder geval 3 managers moesten interviewen over hun beeld van flexibel werken. In totaal zijn dus meer dan 120 managers geïnterviewd. Ongeveer tweederde van de geïnterviewde managers stond negatief tegenover flexibel werken. De belangrijkste argumenten waren: dat kunnen mijn mensen niet aan, dat laat het werk niet toe, dat maakt controle te ingewikkeld en de investeringen zijn te hoog.
De verschillende concepten variëerden van financiële prikkels, ervaringsactiviteiten, games, trainingen en informatieve websites met best practices. Sommige heel verrassend, andere zeer voor de handliggend. Maar wat is nu een werkelijk effectief concept?

Nieuwetijdse Werken

Lucky me, had ik deze week nog een mooie ervaring die misschien het antwoord heeft. Het was een bedrijf, dat ik wilde interviewen in het kader van Slimste bedrijf van Nederland. Het bedrijf ís het Nieuwetijdse Werken, in mijn beleving. In het bedrijf staat talentontwikkeling centraal. Iedereen wordt uitgedaagd om zijn talenten te ontdekken, ze door te ontwikkelen (van een 8 naar een 9) en vanuit zijn talenten aan te geven hoe hij of zij bij gaat dragen aan het resultaat van het bedrijf. Het jaarplan van volgend jaar is in principe de optelsom van alle bijdrages van iedereen. De ondernemer kijkt er uiteraard wel vanuit zijn eigen visie doorheen en als er zaken zijn die hij mist of anders zou willen stelt hij dat aan de orde. Er wordt gezamenlijk vervolgens een keuze gemaakt. De ondernemer geeft aan dat zijn bedrijf geen hiërarchie kent alleen verschillende rollen en bijdrages.

Een mooi verhaal, maar hoe zit het dan met de argumenten van de geïnterviewde managers? Kunnen alle medewerkers dit aan? Zijn reactie: het is best even wennen voor iedereen. Er zijn zeker medewerkers die behoefte hebben aan meer kader en structuur dan alleen het werken vanuit talent en  bijdrage. Maar de verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de medewerker zelf. In overleg met de collega die ‘de interne loopbaanbegeleiding’ doet wordt gekeken wat de persoon nodig heeft en hoe hij of zij dat kan krijgen. Dus het is een kwestie van maatwerk en het uitspreken van je eigen behoefte. Onze regels is “voor de lieve vrede, spreken wij alles uit”!

Laat elk soort werk het toe om flexibel te werken? Het ligt eraan hoe je flexibel werken definieert, het is niet alleen maar thuiswerken, maar bijvoorbeeld ook flexibele werktijden, zelf roosteren. Bij dit bedrijf kan niet iedereen altijd maar thuiswerken, er is regelmatig overleg nodig, en voor de ondersteuning is het veel makkelijker om het werk op kantoor te doen, echter een uurtje later beginnen, omdat dat handig is met de kinderen, beter uitkomt met de files of omdat de persoon een avondmens is, is prima.

En hoe zit het dan met controle? Daar doe ik niet aan, geeft de ondernemer toe. Iedereen weet hoe we er voor staan, weet wat hij of zij wil bijdragen en stuurt dus zijn eigen resultaten aan. Ook bij bijvoorbeeld een tegenvaller, zoals in het voorjaar met een grote klant die ineens bijna weg viel. In plaats van verlamming en het kijken naar de ondernemer, werden de medewerkers zeer creatief in het aanvullen van dit verlies. Hoefde ik niets aan te doen, was de reactie van de ondernemer.

En de kosten dan? Natuurlijk vraagt het wat investering in laptops, smartphones en een goed projectbesturingssysteem, zodat we tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen communiceren en informatie goed kunnen uitwisselen, maar volgens deze ondernemer win je dit snel terug met veel meer effectiviteit en harder werkende collega’s.

Het talent van de manager

Er lijkt dus eigenlijk niet zoveel over te blijven van de argumenten van de managers. Hoe kan dat? Zijn managers niet slim genoeg om dit te begrijpen? Ik geloof het niet. Maar wat dan wel? Mijn inzicht kwam toen ik de ondernemer vroeg naar zijn rol in het bedrijf. Als er geen hiërarchie is en controleren van medewerkers niet nodig is, wat is dan jouw rol in het geheel? Hij vertelde dat zijn talent vooral het zien van toekomstige kansen, het bedenken van nieuwe concepten, het nemen van beslissingen en het durven nemen van risico’s was. Daar kon hij zich nu volledig mee bezig houden en dat maakte hem blij en effectief.

Maar hoe zit dat met de huidige managers? Weten zij waar hun andere talenten liggen, als ze niet meer bezig hoeven te zijn met controleren en aansturen van medewerkers?  Komt de weerstand misschien door onzekerheid over hun talenten? “Wat als ik alleen maar goed ben in controleren en aansturen?” Worden managers daarin eigenlijk wel begeleid? Werkt het niet veel beter als managers zich kunnen focussen op andere talenten, zodat zij ‘uitblinken in controleren’ niet meer nodig hebben om zich te bewijzen?

Als dat zo is, is er dus een eenvoudige manier om het Nieuwetijdse Werken in een organisatie in te voeren: door talentontdekking en -ontwikkeling aan te bieden aan de managers in de organisatie.

Tijd voor talent(her)ontdekking voor managers!