Transformatie van hiërarchie

Heel vroeger was hiërarchie iets heel natuurlijks. Kinderen volgden hun ouders, omdat zij hen leerden te overleven in een, vaak vijandige, wereld. Ouders waren de bron van kennis en ervaring voor hun kinderen. Er waren geen scholen of internet. Je leerde eerst van je ouders de basisregels van het leven en daarna een vak van een meester, een vakman. Je ouders, en later je meester, bepaalde hoe jij je moest gedragen en ontwikkelen. En zo is het heel lang gebleven, omdat het natuurlijk en effectief was.

Industrialisatie

Met het ontstaan van productiebedrijven is deze hiërarchie doorgezet in een bedrijfshiërarchie. De mensen die het meeste wisten of het rijkste waren (vaak waren dit dezelfde mensen) hadden de leiding en bepaalde wat en hoe er gewerkt werd. Dit waren de denkers. De arbeiders waren de doeners. Vooral niet denken, maar gewoon uitvoeren. Let wel, dat in die tijd het gemiddelde IQ waarschijnlijk ergens tussen de 70 en de 80 lag, in verhouding tot de 100 van nu. Vanuit het Tayloriaanse denken hadden de bazen overzicht over het geheel en konden beslissingen nemen. De arbeiders zagen maar een klein stukje van het productieproces en moesten gewoon doen wat hen gezegd werd. Zij konden de implicaties van beslissingen toch niet overzien. Dit was efficiënt en effectief. Een sterk onderscheid tussen denkers en doeners. Dit hield de hiërarchie ook in stand. Het gevolg was een sterke omgevingsgestuurdheid van de arbeiders. Zij werden niet geacht om zelf te denken, verantwoordelijkheid te nemen en dus zelf te bepalen van zij wilden, nodig hadden of hoe het beter kon. Er werd voor hen gedacht en besloten.

Informatietijdperk

Maar tijden zijn veranderd. De wereld verandert steeds sneller. Internet geeft toegang tot kennis voor iedereen: jong en oud. De strategieën van onze (voor)ouders volstaan niet meer in deze roerige tijden. De hiërarchie die altijd zo natuurlijk en effectief was, blijkt ineens te piepen en te kraken. De ouderen zijn niet meer altijd degenen die het beste weten wat er moet gebeuren of nodig is om te overleven. Meer ervaring heeft zijn voordelen, maar ook zijn nadelen. En niet onbelangrijk: het gemiddelde IQ ligt substantieel hoger. Meer mensen zijn tot meer (beter) denken in staat. Het is tijd voor een transformatie in de hiërarchie.

Transformatie van hiërarchie

Ik herken deze behoefte van twee kanten. De mensen bovenin de hiërarchie en de mensen onderin de hiërarchie. De leiding van organisaties geeft aan meer betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers nodig te hebben om sneller te kunnen anticiperen op de veranderingen en fluctuaties in de markt. Zij willen flexibiliteit en leervermogen van hun mensen. De medewerkers hebben steeds meer behoefte aan zelfsturing en ruimte om talent op hun eigen wijze in te zetten binnen hun functie. Meer gedeelde verantwoordelijkheid. Kat in het bakkie, zo lijkt het.

Maar met deze transformatie in hiërarchie ontstaan ook veranderingen op andere vlakken, zoals macht, toegevoegde waarde, respect en eigenwaarde. Het ene kan niet zonder het andere. De leidinggevende die wil dat zijn mensen meer eigen verantwoordelijkheid nemen, ontdekt dat hij ook minder macht heeft over zijn mensen. Ze doen het werk ineens niet altijd meer op de manier waarop de leidinggevende dit fijn vindt. Dat is soms lastig. Medewerkers verwachten ook meer respect en erkenning voor hun bijdrage in ruil voor een betere inzet.

Maar misschien nog wel belangrijker. De leidinggevende ontdekt dat hij een deel van zijn oude toegevoegde waarde kwijt raakt: hij hoeft minder aan te jagen, en te controleren. Hij verdient ineens geen respect en erkenning meer uit het feit dat hij leidinggevende is. Hij moet het nu ‘echt’ verdienen. Het zelfde geldt voor senioren en vakmensen. In deze tijd van snelle veranderingen is hun ervaring soms weinig of niets meer waard. Of blijken ineens hele andere vaardigheden van toegevoegde waarde voor collega’s of het bedrijf.

Nieuwe hiërarchie

Hiërarchie zal veel meer worden bepaald door de toegevoegde waarde die je hebt voor de organisatie en zal meer gelijkwaardig worden. Geen 4 managementlagen meer; de houdbaarheid daarvan is inmiddels wel verstreken. Meer organiseren in de vorm van de Starfish (zie The Starfish and the Spider) of de cellenstructuur van Eckart Wintzen:

Een redelijk platte organisatie, waarin mensen in groepen meer gelijkwaardig vanuit verschillende rollen samenwerken en hiërarchie en leiderschap natuurlijk ontstaan en veranderen als dat nodig is. Hiërarchie die je moet verdienen, hiërarchie die loont!

Ik volg jou, omdat ik in jou geloof en jou wil volgen; niet omdat jij mijn baas bent!

Er is nog veel te doen op het gebied van sociale innovatie