Het Sociale Innovatie Groeimodel (3): organisatorische innovatie

In het vorige blog over impactniveau 1 beschreven we sociale innovatie op het niveau van Slimmer Werken. Prachtige ontwikkelingen om vrij snel het werk slimmer, makkelijker, fijnere en maatwerk te maken. Hoewel daar steeds weer nieuwe ontwikkelingen zijn is deze vorm van sociale innovatie al relatief breed toegankelijk en geaccepteerd.

Organisatorische innovatie

Sociale innovatie is niet toevallig nu ineens ‘hot’. We hebben veel behoefte aan innovatie in bedrijven om te kunnen overleven in een hele dynamische markt met grote uitdagingen. Dit vraagt om organisaties die in de basis in staat zijn om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Het gaat dus eigenlijk over verandervaardigheden van de organisatie als geheel. Dit is waar organisatorische innovatie in de kern over gaat: het vergroten van het innovatieve vermogen van de organisatie. In onze beleving is dit een stukje van Sociale Innovatie, dat impact heeft op iedereen in de organisatie. Het gaat daarbij zaken als flexibiliteit, creativiteit en durven doen (realisatiekracht) op mensniveau, maar vooral ook op organisatie niveau. De vraag is hoe krijg je zaken als flexibiliteit, creativiteit en realisatiekracht opgenomen in de genen van de organisatie. Dit heeft, ons inziens, te maken met een goede strategie, een effectieve organisatie en processen, een innovatieve leercultuur, goed leiderschap en het mobiliseren van creativiteit en realisatiekracht op alle niveaus in de organisatie.

Gung Ho!

Een prachtig voorbeeld van sociale innovatie in de kern van de organisatie is het verhaal van Gung Ho opgeschreven door Kenneth Blanchard. Hij schrijft het verhaal van Amerikaanse vrouw die directeur wordt van een bedrijf dat op de rand van faillissement staat. Het bedrijf presteert beroerd en staat er heel slecht voor. Door toeval (?) ontdekt zij dat er één afdeling in het bedrijf is, geleid door een indiaan, die geweldig goed draait. Zij laat zich uitleggen door de indiaan hoe het werkt aan de hand van de metafoor van de Eekhoorn, de Bever en de Gans.

Het verhaal beschrijft hoe mensen kunnen leren van de drijfveren van de eekhoorn om weer te focussen op wat waardevol is aan hun werk. Zorg dat mensen weten waar ze hun gezamenlijke energie op kunnen focussen en waarom dat belangrijk is, wat is het hogere doel? Van daaruit krijgen bedrijven en medewerkers weer zicht op zinvol samenwerken. Waarbij de gemeenschappelijke doelen als kilometerpaaltjes, mensen op de route houden. En waarden en normen zorgen voor zekerheid en veiligheid, op de langere termijn. Dit vraagt een heldere en gedragen missie en strategie en een cultuur van verbinding.

De werkwijze van de bever leert ons dat medewerkers prima in staat zijn om, in een speelveld met duidelijke grenslijnen en met een duidelijk doel voor ogen, zelf te bepalen hoe zij het beste een optimale bijdrage kunnen leveren. Dat vraagt nog al wat van de leidinggevenden. De macht over het ‘hoe’, zullen zij moeten delen, en dat zal niet voor elke leidinggevende makkelijk zijn. Aan de andere kant betekent dit ook dat zij de verantwoordelijkheid nu werkelijk kunnen delen met hun team, en ‘vele schouders maken licht werk’. Dit vraagt structuren en systemen die mensen in het speelveld faciliteren om optimaal te presteren, ideeën te kunnen genereren en realiseren, in plaats van hekwerken om het veld die ze binnen de lijntjes laten kleuren. Het geeft mensen de ruimte om vanuit hun eigen kracht bij te dragen.

Het derde dier dat wordt geïntroduceerd is de gans, dat gakt om zijn medeganzen aan te moedigen. Door elkaar aan te moedigen op mooie resultaten, maar ook elkaars inzet om tot resultaten te komen, werkt als katalysator om de waardevolle bijdrage ook te realiseren en door te zetten. Dit vraagt dat we vanuit het criterium van ieders kracht gaan kijken en werken. Focussen op wat goed gaat, en oplossen wat nog niet werkt. Je zou kunnen denken aan het veranderen van het POP (persoonlijke ontwikkelingsplan), waarin de focus toch te vaak ligt op het ontwikkelen van de minder goede eigenschappen en vaardigheden, naar een PAP (persoonlijk ambitieplan), waarbij de focus ligt op wat wilt realiseren. Dit vraagt vooral veel van onze feedback vaardigheden en manier van kijken naar onszelf en onze collega’s.

Maatschappelijke thema’s

Op het niveau van organisatorische innovatie liggen ook grote linken met andere sociale thema’s als duurzame inzetbaarheid van mensen, veiligheid, mobiliteit, leven lang leren en zorg. Bedrijven die bewust aan de slag gaan met organisatorische innovatie kijken bewuster naar het goed inzetten van medewerkers in de doelstellingen van het bedrijf. Door de aandacht voor de mensaspecten in de organisatie komen als vanzelf ook onderwerpen als: preventie van ziekteverzuim, van ongelukken en burnout verschijnselen, aandacht voor scholing en ruimte en tijd voor mobiliteitsvraagstukken aan de orde. Een mooie bijkomstigheid.

Aan de slag

Hoe doe je dat dan? Hieronder staan een aantal voorbeelden van methodes en tools die kunnen helpen.

• &Samhoud, kus de visie wakker-strategie
• Lean wiki-processen
• MeKLoep-communicatie en betrokkenheid
• Quinn-cultuur

&Samhoud, kus de visie wakker
Kus de visie wakker laat zien welke vragen relevant zijn als het gaat om focus, richting en verbinding in de organisatie. Het hoger doel: waarom bestaan wij? Het gewaagde doel: waarheen gaan wij? De kernwaarden: waarvoor staan wij? En de kernkwaliteiten: waarin blinken wij uit?

Lean
Lean manufacturing (Engels voor slanke productie) is een management filosofie die erop gericht is om verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. De methode is afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota. Door de ‘slanke productie’ zou de kwaliteit van het product omhoog en de kosten omlaag gaan, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.
Voor wat betreft organisatorische innovatie gaat het wat ons betreft meer om de menskant van Lean, de andere manier van denken die ervoor zorgt dat mensen kritisch en bewust blijven en gefocust zijn op hun bijdrage aan het grotere geheel.

MeK Loep
De MeK Loep is een digitale vragenlijst die inzicht geeft in de verbeterpunten in de Mens en Kennis-aspecten van een bedrijf. De zienswijze van de directeur en/of het MT wordt vergeleken met de zienswijze van de medewerkers. De verschillen, de scorespreidingen en de duidelijk aangegeven verbeterbehoeften zijn aanleiding tot het inzetten van verbetertrajecten. Op basis hiervan stellen de ondernemer, en Syntens prioriteiten en vertalen dit in een actieplan. Na afloop van het adviestraject wordt een vervolgmeting gehouden waardoor veranderingen zichtbaar worden.

Quinn
Het model van Cameron & Quinn. Zij beschrijven twee dimensies waarin bedrijfscul- turen kunnen verschillen. Deze verschillen staan voor concurrerende waarden:

• stabiliteit en beheersbaarheid versus flexibiliteit en vrijheid van handelen;
• interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie.

Dit leidt tot een kwadraat met vier cultuurtypen:

• Familiecultuur of mensgerichte cultuur: een cultuur met grote onderlinge betrokkenheid en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling.
• Adhocratiecultuur of verandergerichte cultuur: een cultuur met veel dynamiek en ruimte voor innovaties en individuele initiatieven.
• Marktcultuur of resultaatgerichte cultuur: een cultuur met oog voor de markt en een focus op het bereiken van doelen door competitie en productie.
• Hiërarchische cultuur of beheergerichte cultuur: een cultuur met nadruk op regels en proce- dures en een focus op efficiëntie.

Deze cultuurtypen komen nooit in pure vorm voor. Elke bedrijfscultuur is een combinatie van deze cultuur- typen, waarbij een of twee cultuur- typen dominant zijn.

Kijk in de keuken…

Er zijn veel voorbeelden van bedrijven, waarin organisatorische innovatie tot een mooiere en fijnere werkplek leidt, maar ook tot meer en betere resultaten. Op de site van de MKB Krachtcentrale zijn veel cases beschreven. Hierbij een aantal mooie voorbeelden:

• Veiligheid en innovatie gaan hand in hand
• Achter de deuren van Seffex is veel veranderd
• Harde werkers met een nieuwe missie en visie
• Metaalbedrijf Jazo Zevenaar innoveert Bottom up
• Dremefa bv bouwt samen met de medewerkers aan een veranderende organisatie

Maar er is nog veel meer op mkbkrachtcentrale.nl. Leer vooral ook van anderen.

Het volgende blog gaat over impactniveau 3: Sociale innovatie op het niveau van Organisatie Innovatie.