Mensen in beweging brengen

Ik kreeg vlak voor het weekend een vraag van een collega over het in beweging krijgen van medewerkers voor veranderingen in een bedrijf. Ik bedacht mij dat ik hierover lang geleden regelmatig training gaf en dook in mijn archieven. Tot mijn verbazing kwam ik een stuk van mijzelf tegen uit 2006 dat nog steeds heel actueel en toepasbaar blijkt. Ik heb het een klein beetje bijgewerkt met de nieuwe inzichten die ik in de afgelopen jaren heb opgedaan. Het gaat over hoe je mensen in beweging kunt brengen. Het is geschreven voor ondernemers, maar is zeker ook op allerlei andere plekken toepasbaar.

Veranderen is een zekerheid

Als ondernemer weet je dat je steeds moet blijven veranderen. De wereld om ons heen blijft in beweging en om te kunnen ondernemen moet je je hierop steeds blijven aanpassen. Als ondernemer kies je hier ook voor. Maar hoe doe je dat als je medewerkers hebt? Hoe zorg je dat zij zich ook blijven aanpassen en meebewegen? Voor een deel van de medewerkers is dit geen enkel probleem, die vinden het zelfs leuk en uitdagend dat het bedrijf steeds verandert. Maar dat geldt niet voor iedereen. Een deel van de medewerkers blijft liever doen wat ze al kennen.

Weten, kunnen en willen

Hier zit de grote uitdaging voor veel ondernemers: hoe krijg je ook deze mensen in beweging en liefst ook nog gemotiveerd? Daarin zijn drie woorden belangrijk: weten, kunnen en willen. Weten mensen waarom ze moeten veranderen? Hebben ze daarvoor ook de vaardigheden, kennis en hulpmiddelen? En zijn ze gemotiveerd om hieraan te werken? Heel concreet kun je dit doorvertalen naar een serie vragen die je kunnen helpen om hier handen en voeten aan te geven. Dit kun je zelf proberen te beantwoorden, maar je kunt er ook voor kiezen om het juist samen met je mensen te bespreken.

Weten

• Heeft het bedrijf de koers en de strategische prioriteiten helder?
• Is duidelijk waarom verandering nodig is en waar die verandering toe moet leiden?
• Wat moet de verandering straks opleveren?
• Zijn deze strategische prioriteiten en onderbouwing duidelijk uitgelegd aan de medewerkers?
• Begrijpen medewerkers wat de strategische prioriteiten heel concreet voor hun dagelijks werk betekenen? Waar, wanneer en hoe heeft dat invloed op hun eigen taak en verantwoordelijkheden?

Kunnen

• Heeft het bedrijf de juiste mensen in huis om de strategische prioriteiten te kunnen realiseren?
• Welke (nieuwe) vaardigheden hebben de verschillende medewerkers nodig?
• Hebben ze die vaardigheden, of hebben ze iets nodig om die te ontwikkelen (tijd, geld, opleiding,….)?
• Zijn de verwachtingen naar medewerkers haalbaar en reëel?
• Hebben medewerkers voldoende bevoegdheden?
• Welke middelen hebben medewerkers nodig?
• Beschikken medewerkers over voldoende informatie?
• Stelt de structuur en de procesinrichting medewerkers in staat de strategische prioriteiten uit te voeren?

Willen

• Willen de medewerkers de gewenste omslag maken?
• Worden ze betrokken bij het formuleren van doelstellingen?
• Geven de leidinggevenden het goede voorbeeld?
• Ondersteunen de gedeelde waarden en normen de gedragsverandering?
• Worden medewerkers beloond in lijn met de prioriteiten?

De volgorde van weten, kunnen en willen is hierin ook van belang. Als mensen niet weten dat ze in beweging moeten komen, zijn vragen over kunnen en willen onmogelijk goed te beantwoorden. Als mensen weten wat er van ze verwacht wordt, maar dit niet kunnen leveren, heeft het geen zin om naar motivatie te kijken.

Mensen willen best veranderen, maar willen niet veranderd worden

Kijk eens naar jezelf: herken je dit? Wat betekent dit? Dit betekent dat je mensen zoveel mogelijk ruimte moet geven om zelf te bepalen hoe ze veranderen. Mensen bewust betrekken bij het weten, kunnen en willen van de veranderingen.
Hoe doe je dat? Door aan te geven wat er moet veranderen en mensen vervolgens zelf te laten ontdekken hoe ze dat willen doen. Als voorbeeld: een bedrijf moet klantgerichter gaan werken. In plaats van medewerkers te vertellen hoe ze dat moeten gaan doen, vraag ze zelf ideeën aan te dragen hoe ze dat zouden kunnen doen. En vervolgens kun je ze vragen wat ze nodig hebben om dit goed te kunnen doen. En besef: Klein is  het nieuwe Groot. Neem kleine stappen, anders hou je het niet vol, maar heb een grote ambitie, die geeft energie om het vol te houden.

Willen en motivatie: eigenaarschap, vakmanschap en rentmeesterschap

‘Ze willen niet?’, hoor ik ondernemers regelmatig roepen. Maar is dat een in beton gegoten waarheid? Meeste al niet. Om te zorgen dat ze bereid zijn om te veranderen, moet je je mensen leren kennen. Ieder mens wil veranderen om andere redenen. Ieder mens wordt gemotiveerd door andere specifieke motivatoren. En geld is daarin beslist niet de belangrijkste factor. Onderzoeken tonen steeds weer aan dat geld alleen een demotivator is, als het niet in relatie staat tot de inspanning. Er is een prachtige animatie van een Ted-talk van Dan Pink uit 2009, die het prachtig uitlegt. Daarin wordt toegelicht dat er ruw weg drie belangrijke motivatoren voor mensen zijn. Hij noemt het ‘autonomy, mastery en purpose’. Autonomy gaat over de behoefte om jezelf te kunnen sturen. We willen niet worden gestuurd door anderen. We willen eigenaarschap over ons eigen leven en ons werk. Mastery gaat over de behoefte om steeds beter te worden. Dit gaat over vakmanschap. En de laatste, purpose, gaat over een zinvolle bijdragen willen leveren. Mensen die het gevoel hebben iets bij te dragen aan een ander, de klant, de maatschappij, blijken meer gemotiveerd te zijn. Daarom worden medewerkers ook zo blij als een klant een compliment geeft. Dit gaat over rentmeesterschap. De manier waarop dit werkt is voor elk mens anders. Er is dan ook geen eenduidig recept dat je kunt volgen, waardoor iedereen ineens gemotiveerd is. Het is een ontdekkingsreis die soms soepel verloopt en dan weer obstakels kent.

De weg van de meeste vragen

De weg van de minste weerstand, is de weg van de meeste vragen. Als je aan de slag gaat met “weten, kunnen en willen”, stel dan vooral veel vragen. Veronderstel niet dat je wel weet wat de ander kan en hoe de ander denkt, voelt en doet. Een deel van het proces van verandering in de ander is de ruimte die hij krijgt om zelf aan te geven wat hij denkt, voelt, doet, kan en nodig heeft. En misschien wel even belangrijk: durf te experimenteren en als een route of oplossing niet blijkt te werken, durf dan een ander pad in te slaan.

Geniet van de reis!